21世纪的市场竞争将不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争，随着外包趋势日益明显，供应链网络的复杂性及整个网络中协调工作的必要性大大加强

　　沃尔玛每年可以做到26次的资金周转次数，而在国内顶尖的零售巨头交出的答卷上，这个数字仅为14次。这意味着同样投入一元钱，沃尔玛可以做到的营业额是国内企业的两倍。

　　紧临世界之窗和锦绣中华的深圳华侨城沃尔玛购物广场里，货架入口的两端时常会被深蓝色的绳子挡住，在这个狭小的区域里，沃尔玛的员工正紧张而有序地补货。

　　华侨城沃尔玛购物广场的层高大约有4米，货架的高度仅为2米，细心的顾客会发现2米高的货架上整齐地码放着几乎同货架等高的包装箱——这些被分割的零散区域就是这个营业面积超过2000平方米的卖场的除生鲜和食品部门之外的主要仓库。

　　美国供应链管理专业协会中国分会首席代表王国文博士认为，高效的资金周转和供应链管理是沃尔玛取得成功的难以复制的关键。

　　这就好比一个好胃口的人，吃得多不完全是因为肚子大，更是因为吃得频繁。

　　我们都曾置身于超市收银台前等待付款的长龙般的队伍。长时间的排队不仅消磨着消费者的耐心，也降低了卖场货物流通的效率。

　　为此，沃尔玛在部分商场试用了无线射频识别（RFID）技术，每件商品都配有一个可以被识别的无线发射器，里面记载着商品的价格、品类、数量等信息，顾客只要推着购物车通过收银台，所有购物车内的商品将自动登记并计算总价，这样就大大提高了POS终端的效率。

　　对于超市这样的零售企业来说，打造核心竞争力的关键因素，是尽可能缩短库存周转的周期。沃尔玛的管理系统，不断挑战最低安全库存，通过小批量、多频次的补货，有效降低库存量，加快了资金周转的周期。

　　虽然国内企业拥有跟沃尔玛类似的经营模式，也有POS、条码等技术手段，但相对低效的管理能力和流程效率造成在资金周转上与世界一流企业存在差距。

　　作为美国供应链管理专业协会在中国的首席代表，王国文的主要工作就是通过引入先进的供应链体系，提升国内企业的竞争力。

　　美国生产和质量控制协会（APQC）的研究报告表明，好的企业的总供应链管理成本，要比一般的企业总体供应链成本低35%~50%。每1000美元收入，好的企业的总体物流成本仅为2.9美元，差的企业，则达到27.2美元。对于库存周转问题，好的企业平均持有库存的天数是23天，不好的企业是38天。

　　通过不断提升物流管理，在1985年到2001年之间，美国企业平均现金周转周期缩短了27天，其中17.5天是由于库存周期的缩短。

　　美国物流管理协会2005年更名为美国供应链管理协会，重要的原因是物流一词已经不能准确涵盖该协会在降低企业运营成本方面所关注的整个流程体系。

　　从关注物流环节到关注整个供应链体系，“供应链管理”已经被提到了企业战略的高度，需要物流企业
具有高度的计划、执行和控制能力。

　　这里所说的计划，是指供应链计划、供给需求计划、库存计划等能力，实际上就是管理能力；执行，是指运输、仓储、配送等方面的能力；而控制能力，就是流程的再造和提升。

　　在王国文的推动下，清华大学出版社最近出版了最新的《供应链管理流程标准》中文版，这套教材几乎与美国的英文版同步推出。

　　以波音、惠普、戴尔和微软为代表的美国企业，已经在应用和实施这套体系，作为先行者，他们的成功实践也在这套体系中得到了推广。

　　TCL的案例

　　由于标准刚刚引进，中国的大部分企业尚处于学习、了解阶段，而率先学习这套标准的企业，如康佳、TCL都希望借此实施供应链管理，建立核心竞争力。

　　2004年7月成立的速必达商务服务有限公司是TCL集团投资建立的整合物流服务供应商，他们通过供应链管理建立了自己的核心竞争力。

　　速必达的特长在于深度配送，速必达公司副总经理姜还发说：“目前TCL的彩电50%的销量是在三、四级市场实现的，而对于TCL的第二品牌乐华，这个数字甚至高达70%。速必达的物流系统可以保证80%的货物在24小时内完成发货。”

　　支撑这些数字的是速必达高效的IT系统，这正是供应链管理和创新的重要组成部分，对此，姜还发用来概括的四个字是　“引以为傲”。

　　速必达不仅在　“每一个时点可以了解到每一个型号分布在哪个仓库、哪个库位”，并且，“在物流运作的每一个状态、每一个节点，都可以做到实时跟踪”。

　　更重要的是，在IT系统的支持下通过对途经同一配送点的不同线路的物流优化，速必达可以通过整合物流网络来达到对整个供应链效率的最大程度的优化。

　　在教育部、国家发改委、财政部联合启动的“现代远程教育工程试点示范项目”中，甲方要求3个月内将产品送往各县级的电教馆、甚至镇、村一级的学校，共计497个送达点，这一要求将大多数参与竞标的企业拒之门外，TCL则在速必达深度配送的物流系统支持下，赢得了包括彩电74782台、DVD机74502台在内的“三个包”的全部标的。

　　一体化供应链管理流程

　　王国文介绍，供应链管理的理想模式，是生产企业和物流企业形成长期的、稳定的供应链伙伴关系，将物流企业作为生产企业能力的一部分。从原材料采购、生产制造到成本交付到维修回收，都采用一体化的供应链管理流程，因为只有这样才能降低总体供应链管理成本、提高资产回报率。

　　目前，国内领先的第三方物流企业已经具备了全过程管理供应链的能力。

　　这些企业从做运输开始，到运输+仓储+配送，再到分拣、包装、重组的物流价值增值服务，从成品到客户手上的配送物流，到管理原材料采购的进向物流，再扩展到生产过程的物料处理，将零部件配送到工位上。

　　典型的案例是一些为汽车生产企业服务的物流公司。它们的配送中心离工厂很近，能够实现短时间、多频次、少批量的配送。在配送之前，还可以将零件组装成总成，比如，将仪表组装到仪表板上，再配送到汽车生产线。

　　通过引入与汽车生产企业实时信息共享的WMS系统，采用条码和RFID通讯手段，在管理和操作的绩效指标方面，这类公司接近了国际领先的物流企业的指标。

　　虽然效益明显，但建立和管理高效物流IT系统的成本巨大，这也成为资金有限的中小物流企业发展的重要瓶颈之一。因此，第三方的物流信息平台成为不少企业的首选。

　　“动力100”就是广东移动推出的一个信息化整体解决方案，移动供应链管理系统(M-SCM)是其中用于提升供应链流程效率的一个产品。

　　简单地说，M-SCM是一套基于短信技术的销售渠道管理软件，只需通过手机短信方式，即可实现渠道信息的采集和分析，这些信息通过短信的方式及时传回企业总部以供分析和决策。

　　通过这套系统，企业的营销总监可以在半小时内汇总并掌握全国各地的销售状况，制定销售策略，更重要的是，M-SCM有效地降低了企业的安全库存，提高了资金的使用效率。

　　对于快递企业来说，提高收件员的收件效率是有效提升企业效益的重点。相对于传统做法，广东移动提供的移动“巴枪”则利用条码技术，可以在收件环节就将物流的信息实时传送到物流企业，从而大大提高了收件效率。

　　广东移动深圳分公司集团客户部副总经理计大伟介绍，一家著名快递公司在应用“巴枪”后，收件员的收件效率从15单/天提升到40单/天，同时公司可以实时掌握物流的数量和目的地，调度的效率也大大提高。

　　英国的供应链管理专家马丁·克里斯托弗(Martin　Christopher)预言，21世纪的市场竞争将不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争，随着外包趋势日益明显，供应链网络的复杂性及整个网络中协调工作的必要性大大加强。

　　尽管近几年中国企业对于供应链管理的认识在逐渐深化，一些先进的技术和管理手段也在慢慢进入我们的视野，但就整个供应链体系而言，中国企业的效率还远远落后于国际先进指标，作为全球制造业转移的中心地区，中国企业在这方面需要改进的地方还很多。

　　产生这些问题的主要原因在于国内的第三方物流企业。王国文坦言：“企业要集中于核心产业，就需要将一些采购、供应商管理、客户服务等除研发与制造之外的非核心流程外包给物流企业。在这种情况下，就要选择管理能力强的第三方物流企业。遗憾的是，国内的很多第三方物流企业要达到承接生产企业流程的水平，还有很长的一段路要走。”

　　面对漫漫长路的不仅是国内的第三方物流企业，还有为供应链改善而不断努力的王国文以及更多的学者们。